POSITION DES DIRECTIONS
DE L'ENSEIGNEMENT CATHOLIQUE
Mai 2002
A.M.E.P.S. - Arts et Métiers ens. de promotion
sociale - Erquelinnes - Monsieur Daniel BOUILLON
Centre d'enseignement supérieur pour adultes -
Roux - Monsieur Stéphane HEUGENS
Centre Scolaire du Sacré-Cœur - Charleroi -
Monsieur Baudouin JOACHIM
Centre Scolaire Saint-Joseph - Notre-Dame - Jumet
- Monsieur Thierry BAUDOUX
Collège d’Enseignement Technique des Aumoniers du
Travail - Charleroi - Monsieur Jean COOPMANS
Collège d’Ens.Technique des Aumoniers du Travail -
Promotion sociale - Charleroi - M. André LIMBORT
Collège de Bonne-Espérance - Estinnes - Monsieur
Freddy BOURLARD
Collège Notre-Dame de Bon-Secours - Binche -
Monsieur Erie DAUBIE
Collège Professionnel - Charleroi - Monsieur
Daniel MOUCHET
Collège Saint-Augustin - Gerpinnes - Madame
Patricia POTIGNY
Collège Saint-Joseph - Chimay - Monsieur Francis
GILLARD
Collège Saint-Michel - Gosselies - Monsieur Michel
MALHERBE
Collège Saint-Pie X - Châtelineau - Monsieur
Jacques BURY
E.L.E.S.S. "Le Soleil Levant" -
Montignies/Sambre - Madame Marie-France LEMMENS
Ecole Artisanale Populaire - Montigny-le-Tilleul -
Monsieur Didier DURAY
Ecole des Arts et Métiers - Erquelinnes - Monsieur
Eric DEBACKER
Ecole Saint-Exupéry
- Leernes - Madame Evelyne DEWITTE
Haute Ecole catholique Charleroi-Europe, catégorie
pédagogique - Loverval - Monsieur Guy PHILIPPRON
I.M.C.E. - Erquelinnes - Monsieur Christophe
QUITTELIER
Institut de la Providence - Gosselies - Monsieur
Jean CAMBIER
Institut d'Enseignement Technique Notre-Dame -
Charleroi - Madame Arlette MATHET
Institut d'Enseignement Technique Sainte-Marie -
Fontaine-L'Evêque - Monsieur Yvan CNUDDE
Institut Notre-Dame - Charleroi - Monsieur
Jean-Marie CONREUR
Institut Notre-Dame - Chimay - Monsieur Guy
MONTOISY
Institut Notre-Dame - Fleurus - Monsieur Jean
ANNET
Institut Notre-Dame - Loverval - Monsieur Michel
CRAPS
Institut Notre-Dame - Thuin - Monsieur Louis
BROOTCORNE
Institut Notre-Dame du Bon Accueil - Beaumont -
Monsieur Jacques STOUPY
Institut Saint-André - Charleroi - Monsieur Claude
LACHAPELLE
Institut Sainte-Anne - Gosselies - Monsieur Paul
PROVOST
Institut Sainte-Marie - Châtelet - Monsieur
Jacques MICHAUX
Institut Sainte-Marie - Châtelineau - Monsieur
Albert WARNON
Institut Sainte-Marie - Fontaine-L'Evêque -
Monsieur Daniel DURIEU
Institut Sainte-Marie - Rêves - Monsieur
Pierre-Yves GALLEZ
Institut Saint-Joseph - Charleroi - Monsieur
Philippe ANSELIN
Institut Saint-Joseph - Châtelet - Mademoiselle
Marie-Louise EVRARD
Institution Sainte-Chrétienne - Chimay - Madame
Jacqueline BOUCQUE-MONCOMBLE
Lycée mixte François de Sales - Gilly - Monsieur
Jacques LEFEVRE
I. MISSIONS DU DIRECTEUR
D'une
façon générale, le directeur assume la gestion courante de l'école dans sa
globalité et assume la responsabilité du bon fonctionnement de l’établissement
en relation étroite avec son P.O.
Le
directeur doit être capable de prendre des décisions en urgence et à tout point
de vue.
A.
Pédagogique.
Le
directeur y apparaît comme un incitateur / animateur
pédagogique. Concrètement :
·
Mettre en place des nouveaux programmes, des réformes successives et des nouvelles méthodes
et évaluation et/ou contrôle du suivi.
Ceci
exige une connaissance parfaite des différents
décrets régissant l’enseignement et une
connaissance globale des programmes.
·
Il faut néanmoins reconnaître que les enseignants
sont des professionnels dans les matières qu'ils enseignent, il relève de la
direction de veiller à ce que la méthodologie utilisée permette d'atteindre le
niveau de formation exigé.
Il
est clair que cette tâche doit se faire dans un souci de collaboration et non
de sanction ou de pression sur l'enseignant.
Il est donc judicieux qu'une direction signale clairement ce qu'elle
attend de ses enseignants ainsi que les méthodes qu'elle compte utiliser pour
assurer le suivi.
C'est
donc essentiellement à partir des documents officiels (démarche objective) que
ce suivi sera assuré par le directeur.
Vérification du journal de classe de l'enseignant et des élèves, préparation
des leçons, programmation de la matière sur l'année, …
·
Organiser des journées pédagogiques et de toute
réunion susceptible d'alimenter la réflexion pédagogique.
·
Veiller au respect des différents projets
éducatif, pédagogique, du projet d’établissement,
du règlement des études et du règlement d'ordre intérieur, en cohérence avec son P.O.
·
Gérer et animer des Conseils de classes. Présider des Conseils de guidance et des
délibérations.
·
Promouvoir de la formation continue
des membres du personnel.
B.
Relationnel
– Gestion des Ressources humaines
·
Vis-à-vis des membres du personnel
(enseignants, éducateurs, économe, etc.)
-
Relations de "type humain" (problèmes
personnels)
-
Résolution de conflits
-
Relations professionnelles (dynamiser, aider)
-
Recrutement du personnel (entretiens)
·
Vis-à-vis des élèves
-
Relations de "type humain" (problèmes
familiaux, sociaux et affectifs)
-
Relations de "type professionnel et
disciplinaire" (après un conseil de classe, un recours, un renvoi, …)
·
Vis-à-vis des parents
-
Relations d'accueil / renseignements / orientation
-
Résolution de conflits (élèves/professeurs -
parents/professeurs, …)
-
Réunions de parents (organisation et contacts)
·
Vis-à-vis du P.O.
-
Relations de "type informationnel"
(directives données par le P.O. à son directeur)
-
Relations "compte-rendu", évaluation (le
directeur rend compte de la gestion quotidienne auprès du P.O.)
C.
Economique
·
Elaboration du budget - (avec l'économe)
·
Exécution du budget
·
Contrôle de la gestion quotidienne de l'économe
·
Aspects relationnels avec le conseiller à la
prévention et le personnel d'entretien.
·
Financements (politique des placements)
·
Etude des marchés lors d'achats ou de contrats
·
Mise en œuvre de la politique de développement ou
de stabilité de l'école souhaitée par le P.O. (privilégier les inscriptions en
vue d'augmenter les moyens financiers ou, au contraire, privilégier le confort
pédagogique)
·
Organisation du travail
·
Maintien en état du patrimoine
immobilier
D.
Administratif
·
Organisation générale de l'année - attributions -
horaires.
·
Contrôle et signature des documents officiels
(dossiers des professeurs, S12, S19, CAD, Pensions - dossiers des élèves, …)
·
Constitution de dossiers divers : Fonds social
européen, projets européens, fonds d'équipement, D+, …
·
Réunion et contrôle de la législation en matière
de C.E., C.P.P.T., Conseil de participation, …
·
Rencontre avec la délégation syndicale
(hors organes légaux)
·
Compétences juridiques (inscriptions, recours,
renvois, commission décentralisée de reclassement des élèves, …)
·
Organisation du travail du ‘pool
administratif’
E.
Relations
extérieures / Interface
·
Relais Ecole - PO (préparation des réunions, des
dossiers de décisions, …)
·
Assemblées organisées par le SeGEC (informations
diverses, congrès, …)
·
ADIHAINAUT et FEADI
·
Conseil d’entité et /ou de zone
·
SeDESS
·
CODICHAR ou Association de directeurs
(région - province - FEADI - FESEC)
·
Police – justice (parquet – tribunal
de la jeunesse) – SAJ - SPJ
·
Mandats divers pour certains d'entre eux qui les
amènent à siéger non seulement aux Assemblées mais également dans les Bureaux
de ces dernières.
·
Représentations diverses :
-
festives
-
en lien avec le monde professionnel pour ceux qui
organisent un enseignement technique et professionnel (commissions emplois -
formations, …)
·
Commissions diverses (programmes, CEFE, …)
F.
Traitement
et diffusion des informations pédagogiques, pastorales et administratives
G.
Formation
continue du directeur
·
Formation modulaire et continue
II. POSITION DE L'ASSEMBLEE GENERALE CODICHAR ET CODISUD SUR
LES 4 PROBLEMES SOULEVES PAR LE PROJET DE STATUT DES DIRECTEURS
INTRODUCTION
Il
est important de signaler que les réponses apportées aux 4 problèmes soulevés
par le statut des directeurs doivent être contextualisées, c'est-à-dire mises
en rapport avec le document de référence ci-joint, réalisé par l'Assemblée
générale et les membres du Bureau, relevant les missions du directeur de
l'Enseignement libre. En effet, les réponses fournies aux 4 problèmes posés
ne sont pas purement subjectives et ne reposant sur rien. Ces réponses sont à placer en perspective
avec l'ensemble des missions du directeur qui ont pu être dégagées en analysant
le fonctionnement d'une direction dans l'Enseignement libre. Fonctionnement qui n'est pas si négatif si
l'on en juge par la relative bonne santé de celui-ci.
D'autre
part, il est clair que les décisions découlant des missions relevées dans ce
"cahier des charges" sont, en fait, à mettre sur 2 plans : certaines sont planifiées, préparées alors
que les directeurs doivent en prendre d'autres dans l'urgence.
1. L'ELECTION
Non à l'élection par les
membres du personnel ! Mais ouverture
quant à une consultation du personnel pour l'établissement du profil du
directeur reprenant principalement les attentes du personnel vis-à-vis de la
direction.
Le profil étant élaboré,
il est possible de rédiger également un organigramme fixant la répartition des
tâches et missions de chacun. Par
exemple : la différence entre le directeur et le directeur adjoint ou encore
les prérogatives du P.O. et celles du directeur.
Ce profil et cette
construction de profil sont envisagés en lien avec la situation de l'école ou
la culture de l'école. Il ne s'agit
donc pas d'un profil "tout fait".
Il faut cependant faire
attention, car on peut glisser très vite dans ce type de démarche vers une
personnalisation des attentes, à savoir : les enseignants, sachant à l'avance
quelles personnes seraient candidates, fixeraient leurs attentes en fonction de
leur préférence pour telle ou telle candidature.
Pour répondre à cette
objection, les contours d'un tel profil sont, par conséquent, refixés. Il s'agirait d'un portrait robot. C'est la raison pour laquelle il faut garder
l'expression "profil" afin d'éviter une personnalisation trop grande
si l'on parle uniquement d'attentes des membres du personnel.
En tout état de cause,
il est absolument nécessaire d'institutionnaliser la procédure en ce sens que
chacun doit être au courant du but poursuivi par le P.O. à travers l'enquête
qu'il fait auprès du corps professoral.
Cette enquête doit être destinée à dégager une sorte de portrait robot,
idéal de ce que devrait être le nouveau directeur de l'établissement.
Le profil sert ensuite à
définir un mandat qui pourrait servir, par la suite, à l'évaluation. Donc distinction entre "profil" et
"mandat".
Dans toute cette
démarche, il ne faut évidemment pas oublier le rôle essentiel du P.O. qui, in
fine, décide.
2. DUREE
DU MANDAT
L'idée
du mandat à durée déterminée ne semble pas être une idée valable. Ce qui semble important, c'est de multiplier
les voies favorisant la mobilité en fin de carrière. En effet, il est difficile d'élaborer une durée idéale. La fonction exige de pouvoir se situer dans
le long terme pour pouvoir mettre sur pied des projets. Aussi, une durée de 5 ans, par exemple,
semble insuffisante et totalement arbitraire.
Les
questions qui se posent sont les suivantes :
Qu'en
est-il d'un mandat à durée indéterminée, sans nomination ?
Qu'en
est-il de la position administrative d'un directeur, dans ce cas ? de la pension ? du traitement ? …
La
situation administrative et légale actuelle ne se prête pas au mandat à durée
déterminée. Aller trop vite en la
matière risque de perturber profondément le bon fonctionnement des
établissements.
Il
faut pouvoir offrir des possibilités de mobilité à un directeur qui
souhaiterait faire autre chose ou à qui le P.O. proposerait d'exercer ses
compétences ailleurs.
A
mettre sur pied des mesures contraignantes, on risque de se trouver, au niveau
du recrutement des directeurs, devant une pénurie comparable à celle des
enseignants. A ce sujet, il suffit de
voir la situation en France pour s'en convaincre.
Par
ailleurs, il faut bien réfléchir à la question posée par la conception d'un
mandat à durée déterminée : Qui, dès lors, va assurer la continuité de l'école,
de sa pratique si le directeur change ?
On retrouve soit le directeur adjoint, soit, si ce dernier n'existe pas,
l'économe et/ou le secrétaire de direction.
Or, qu'en est-il du statut et surtout de la formation de ces derniers?
Enfin,
dernière remarque : lors d'une interview
accordée au journal Le Soir, le Ministre Demotte affirmait, à propos du
statut des enseignants, son souci de veiller à garantir une stabilité dans la
carrière de ceux-ci. Pourquoi ne pas
avoir la même conception pour le directeur ?
Il
est également à noter qu'au moment de l'engagement, bon nombre de directeurs en
service actuellement pouvaient escompter des formules de fin de carrière qui
ont été, sans causer aucun remous, supprimées au fil des ans …
3. LA
FORMATION
Il
faut savoir distinguer formation initiale et formation continuée. Faut-il, avant la nomination, exiger que les
candidats directeurs aient suivi une formation initiale ?
La
complexification administrative actuelle exige, certes, une formation. Mais le problème est de se positionner par
rapport à une formation en inter-réseaux ou pas et par rapport à une formation
débouchant sur un brevet donné par qui et comment. Ainsi que sur le fait de savoir si cette formation est préalable
à l'embauche ou à la nomination.
Pourquoi
ne pas organiser des formations initiales et continuées avec une exigence d'un
minimum d'heures ou de modules à suivre par un directeur ? Cette formation pourrait être organisée en
réseau et il y aurait une commission inter-réseaux visant à homologuer
celle-ci.
Au
niveau de la formation initiale, cette formation porterait sur une connaissance
administrative minimum.
Il
faut cependant garder à l'esprit qu'une formation, si elle est trop importante
et si elle est couplée à un mandat à durée déterminée, pourrait déboucher sur
une situation où un directeur aurait terminé sa formation au moment où le P.O.
s'en séparerait. [1]
Ne
peut-on, dans l'organisation de ces formations et dans leur application,
trouver des possibilités de propositions de fin de carrière à des directeurs en
place ?
Cependant,
il semble évident que la compétence gestionnaire d'un directeur s'acquiert sur
le terrain en se confrontant aux différents problèmes multiples et complexes de
la gestion d'un établissement scolaire.
A
cela et pour cela, il faudrait ajouter une nécessaire formation continue ou
plus exactement "information continue" en cours de carrière portant
notamment sur les nouvelles législations, ou encore, les réformes diverses à
appliquer.
4. EVALUATION
Nous
acceptons le principe d'une évaluation exercée par le P.O. Il est cependant tout à fait loisible à un
P.O. de faire appel à un élément extérieur pour réaliser cette évaluation de la
gestion de l'établissement.
Reste
à préciser évidemment de quelle évaluation on parle. S'agit-il d'une évaluation "sanction" ou d'une
évaluation "formative" ? Sur
quels critères et dans quels domaines cette évaluation devrait-elle porter
?
Evaluation,
oui ; mais, d'une part, elle relève essentiellement du P.O. et, d'autre part,
elle doit être replacée dans le contexte global d'une école et porter sur
l'ensemble de la gestion de celle-ci en partant du principe que le directeur
n’est qu’un rouage, certes essentiel, de cette gestion. Evaluation exercée par le P.O. avec, soit à
la demande du P.O., soit à la demande du directeur lui-même, une intervention
extérieure, sous forme d'un audit ou autre.
Le directeur aussi a droit à une défense si nécessaire.
Cet
audit, à concevoir plus dans l'optique d'une aide, pourrait être exercé par
"un comité des pairs".
Là encore, on peut trouver des possibilités d'aménagement de fin de
carrière.
Le Vice-président Le Président Le Vice-président Le
Président
CODICHAR CODICHAR, CODISUD, CODISUD,
M. MALHERBE. J.
BURY. L. BROOTCORNE. F. GILLARD
[1] Il est à noter que de telles formations existaient déjà (exemple FUCAM - certificat en gestion et direction d'établissements scolaires)